Globale Einkaufsstrategie

Im Rahmen einer konzernweiten Initiative wurde im Sonderanlagenbau eines führenden deutschen Industriekonzerns die globale Einkaufsstrategie neu bewertet und die Supply-Chain-Strukturen analysiert. Ziel war es, internationale Beschaffungsprozesse effizienter aufzustellen, Synergien zu heben und Kosten dauerhaft zu senken. Die erarbeiteten Maßnahmen wurden konzernweit in die strategische Weiterentwicklung eingebunden und bilden bis heute die Grundlage spürbarer Einsparungen.

Herausforderungen

Ausgangssituation, Problemfelder und Setup zum Start:

• Historisch gewachsene, dezentrale Einkaufsstrukturen mit geringer Transparenz

• Hohe Komplexität durch internationale Fertigungsstandorte und projektspezifische Einzelbeschaffung

• Geringe Standardisierung und schwache Hebelwirkung in globalen Verhandlungen

• Fehlende systematische Datengrundlage zur Bewertung konzernweiter Einkaufsvolumina

• Starke funktionale Silos zwischen Einkauf, Logistik, Technik und Projektabwicklung

Ziele

• Aufbau einer einheitlichen Einkaufsstrategie für alle Sonderanlagenbau-Einheiten standortübergreifend

• Identifikation globaler Synergie- und Bündelungspotenziale im Einkauf

• Analyse und Neuausrichtung der internationalen Supply-Chain-Struktur

• Entwicklung strategischer Maßnahmen zur nachhaltigen Effizienzsteigerung

• Enge Einbindung der Divisionsebene und angrenzender Fachbereiche zur Umsetzungsbefähigung

Lösungsansatz

• Durchführung einer konzernweiten Analyse internationaler Einkaufsprozesse und Materialgruppen

• Benchmarking bestehender Lieferantenstrukturen, Logistikmodelle und Verhandlungspraxis

• Bildung cross-funktionaler Arbeitsteams zur Identifikation strategischer Hebel (z. B. Bündelung, Dual Sourcing, Spezifikationsstandardisierung)

• Entwicklung konkreter Maßnahmenbündel je Warengruppe inkl. Umsetzungspfad und KPI-Set

• Abstimmung der strategischen Stoßrichtungen mit Division Leads und operativen Projektteams

• Dokumentation der Maßnahmen in einem konzernweiten Umsetzungsleitfaden

Hürden

• Heterogene Systemlandschaften und uneinheitliche Datenqualität über Geschäftseinheiten hinweg

• Bereichsinterne Zielkonflikte und geringe Veränderungsbereitschaft in technischen Abteilungen

• Mangelnde Transparenz über Lieferantennetzwerke und globales Einkaufsvolumen

• Historisch gewachsene Einzelverträge ohne zentrale Steuerung

• Fachliche Tiefe mit strategischem Überblick zu verbinden

Kritische Erfolgsfaktoren

• Klar strukturierter Analyse- und Bewertungsrahmen für Einkaufs- und Supply-Chain-Daten

• Enge cross-funktionale Zusammenarbeit zur Hebung interner Synergien

• Frühzeitige Abstimmung mit Divisionsebene zur Verankerung der strategischen Leitlinien

• Präzise Definition von Effizienzhebeln je Warengruppe und Lieferkategorie

• Konsequente Ausrichtung auf Umsetzbarkeit und messbare Ergebniswirkung

Ergebnisse

• Einheitliche strategische Ausrichtung des globalen Einkaufs im Sonderanlagenbau geschaffen

• Warengruppenübergreifende Synergien systematisch identifiziert und strukturiert umgesetzt

• Signifikante Potenziale zur Effizienzsteigerung in Einkauf und Logistik gehoben

• Nachhaltiger Ergebnishebel im dreistelligen Millionenereich realisiert

• Methoden, Strukturen und Entscheidungslogiken in der Konzernorganisation dauerhaft verankert