Neue Geschäftsmodelle Europa 2025

Im Rahmen eines konzernweiten Strategieprogramms wurden im europäischen Headquarter eines globalen Automobilherstellers neue Geschäftsmodelle mit Fokus auf zukünftige Mobilitätslösungen entwickelt. Die Konzepte wurden in interdisziplinären Teams erarbeitet, mit dem Headquarter in Japan abgestimmt und strategisch priorisiert. Die Themen sollten alle zentralen Elemente der Mobilitätswertschöpfung abdecken.

Herausforderungen

Ausgangssituation, Problemfelder und Setup zum Start:

• Fehlende Struktur und Bewertungslogik zur Priorisierung strategischer Geschäftsideen

• Überschneidungen paralleler Initiativen ohne zentrale Steuerung

• Späte Einbindung innovationsgetriebener Themen in bestehende Strategieprozesse

• Unterschiedliche Innovationsreife und Marktdynamiken in Europa

• Kulturell sensible Erwartungshaltungen auf Konzernebene hinsichtlich Argumentation, Aufbereitung und Haltung, insbesondere in Bezug auf die Einschätzung der Marktreife und der Marktreife der eigenen Ideen

Ziele

• Erschließung neuer Wertschöpfungspotenziale entlang der Mobilitätskette

• Entwicklung zukunftsfähiger Geschäftsmodelle zur Schließung einer relevanten Umsatzlücke im europäischen Markt

• Strukturierte Ausarbeitung wirtschaftlich tragfähiger Modelle mit Business Case und Umsetzungslogik

• Etablierung einer fundierten Bewertungs- und Priorisierungsgrundlage zur Entscheidungsfindung auf Konzernebene

• Vorbereitung der Umsetzung durch klare Ressourcenplanung und definierte Meilensteine

Lösungsansatz

• Fünf themenspezifische Workshop-Reihen mit cross-funktionalen europäischen Teams

• Entwicklung von Geschäftsmodellen u.a. in den Bereichen:

  • Carsharing

  • Predictive Maintenance

  • Elektromobilität und Ladeinfrastruktur

  • Wasserstofftechnologie

  • Recycling und Circular Economy

  • Automotive Banking & Finanzierung

• Für jedes Modell: Geschäftslogik, Business Model Canvas, Business Case, KPI-System und Umsetzungsfahrplan

• Regelmäßige Abstimmung mit dem japanischen Management – drei Modelle als globale strategische Priorität freigegeben

• Ableitung weiterführender Potenziale und Definition anschlussfähiger Folgeinitiativen

Hürden

• Uneinheitliches Verständnis über Zielbild und strategischen Beitrag einzelner Initiativen

• Eingeschränkte Sichtbarkeit neuer Geschäftsthemen außerhalb der Kerngeschäftslogik

• Hoher Aufwand zur inhaltlichen Konsolidierung bei begrenzter Ressourcendeckung

• Unterschiedliche Bewertungskriterien und Erwartungshaltungen in Europa und Japan

• Noch offene Governance-Fragen zur Skalierung mittelpriorisierter Themen

Kritische Erfolgsfaktoren

• Stringente Bewertungslogik zur Vergleichbarkeit der Modelle

• Klare wirtschaftliche Begründung und konsistente Kommunikation gegenüber der Konzernspitze

• Frühe Priorisierung und Abstimmung auf allen relevanten Steuerungsebenen

• Transparente Verantwortungsteilung im Projektteam und strukturiertes Reporting

• Respektvoller, kultursensibler Umgang mit interkontinentalen Stakeholdern

Ergebnisse

• Acht konsolidierte Geschäftsmodelle mit strategischer Bewertung ausgearbeitet

• Drei Modelle vom Headquarter zur globalen Umsetzung priorisiert

• Ergebnishebel im hohen dreistelligen Millionenbereich identifiziert

• Umsetzungsstruktur mit Zeitplan, Ressourcenbedarf und Steuerung etabliert

• Integration der Modelle in die strategische Konzernplanung erfolgt

• Weitere Geschäftsideen zur späteren Weiterentwicklung dokumentiert und aufbereitet