GU-Rahmenvertrag und -Steuerung

Ein führendes deutsches Glasfaserunternehmen kämpfte mit der mangelnden Steuerbarkeit und Zuverlässigkeit seiner Generalunternehmer (GUs). Projektbasierte Einzelverträge, schwankende Preise und intransparenter Projektfortschritt erschwerten die langfristige Steuerung des gesamten Geschäftsbetriebs erheblich.

Herausforderungen

Ausgangssituation, Problemfelder und Setup zum Start:

• GUs konnten verhandelte Projekte nicht erfolgreich und termingerecht abschließen (inkl. Abschlussdokumentation). Insbesondere die geplante und vereinbarte Aktivierung der Hausanschlüsse scheiterte häufig oder erfolgte stark verzögert, da:

  • für jedes Projekt individuelle Einzelverträge abgeschlossen wurden, die späte Nachverhandlungen und Kostenvolatilität zur Folge hatten;

  • teils erhebliche Abweichungen zwischen HLD und LLD bestanden;

  • kaum Transparenz zu laufenden Projekten und dem Rollout bestand;

  • fehlende Anreize für GUs vorhanden waren, Hausanschlusspunkte (HPs) zügig in aktivierte Hausanschlüsse (HAs) zu überführen und

  • die Steuerung des GUs und der Gesamtheit der Zulieferer und Partner nur sehr eingeschränkt möglich war.

• Eine große Unternehmensberatung scheiterte zuvor an der Umsetzung eines neuen, einheitlichen Rahmenvertrags für die GUs. Insbesondere das zentrale Management mit gleichzeitiger Integration aller relevanten Fachbereiche und Mitarbeiter funktionierte nicht.

Ziele

Aufbau eines neuen Rahmenvertrags (MSA) als übergeordnetes Steuerungsinstrument mit folgenden Elementen:

• Servicekatalog („Bill of Quantities“) mit transparenten und fixen Preisen

• Kurze Bestellzyklen mit On-Demand-Abrufen

• Regionale Key Supplier mit gezielten Steuerungshebeln

• Gesichertes Rollout-Volumen und gleichzeitig keine Kapazitätsverpflichtungen

• Klare Zeitpläne für die Aktivierung von Projekten

Vorteile des neuen Ansatzes sollten sein:

• Deutlich verbesserte Steuerbarkeit

• Enge Verknüpfung von Zahlungen und Projektfortschritt

• Stärkere Anreize für zügigen Projektfortschritt

• Flexible Reaktion auf Veränderungen

Lösungsansatz

• Zunächst wurde der Status Quo umfassend analysiert und alle Themen systematisch kategorisiert. Verantwortliche Fachbereiche wurden für ihre jeweiligen Themenbereiche identifiziert und direkt in die Zieldefinition und Zeitplanung eingebunden.

• Eine neue Governance-Struktur wurde etabliert, um das Programm auf höchster Ebene zu steuern und gleichzeitig alle C-Level-Stakeholder zu beteiligen.

• Der Schwerpunkt lag anfangs auf der schrittweisen Definition und Finalisierung der Vertragsinhalte unter enger Einbindung aller relevanten Stakeholder und Entscheider. So konnten offene Punkte zügig bearbeitet und eine erste Vertragsversion erstellt werden.

• Parallel wurde über den Vertragsprozess Transparenz über Lücken zur Umsetzung in den Fachbereichen geschaffen und ein klarer Implementierungsfahrplan entwickelt.

• Die erste Vertragsversion wurde anschließend mit priorisierten GUs diskutiert und verhandelt.

• Zur erfolgreichen Implementierung der neuen Inhalte und Vorgehensweisen wurde ein begleitendes Trainingsprogramm für Fachbereiche und GUs aufgebaut.

Hürden

• Anspruch an den Vertrag: Ein schlanker, gut lesbarer und dennoch inhaltlich vollständiger Rahmenvertrag mit 28 inhaltlichen Themenpunkten, die unternehmensweit zeitgleich entwickelt, abgestimmt und integriert werden mussten

• Parallele Entwicklung: Unternehmensweit gab es diverse strategisch wichtige neue Themen und Ansätze, die in den neuen Vertrag alle integriert werden mussten:

  • HLD/LLD-Planung und Fortschrittsmessung (neue IT-Landschaft)

  • Bau- und Rollout Konzepte (neues Netzkonzept)

  • Materialstrategie (neues Materialkonzept)

  • Kalkulations- und Preisansätze (neue Kostenmodelle)

  • Forecasting und Steuerung (neue GU-Analytik, Rankings und Einkaufsprozesse)

  • Supply Chain-Strategie (neues Lieferkonzept)

  • u.v.m.

• Interessenskonflikte zwischen Auftraggeber und GUs: Aufgrund starker Verhandlungsposition einzelner GUs drohte der Verlust einzelner Vertragsinhalte während der Verhandlungen

• Umsetzungstimeline: Projekte werden langfristig geplant; selbst nach Vertragsabschluss benötigt die vollständige Implementierung aller Vertragspunkte Zeit

Kritische Erfolgsfaktoren

• Verankerung auf CEO-Level: Programm zentral beim CEO bzw. der CEO-nahen Transformation & Strategy Unit angesiedelt:

  • Aufbau einer dedizierten MSA Taskforce aus internen und externen Experten

    • Transformation / Strategy Office

    • C-Level PMO

    • Einkauf

    • Rollout

    • Legal

  • Tägliche Taskforce-Abstimmungen und wöchentliche SteerCo-Updates mit sämtlichen C-Level-Stakeholdern als kontinuierlicher Drum Beat

  • Regelmäßige Feedback-Schleifen mit den Shareholdern (u.a. Private Equity), um die strategische Ausrichtung kontinuierlich zu validieren

• Klare Prozessverantwortung in den Fachbereichen durch SPoCs:

  • Regelmäßige Abstimmungen mit allen Fachbereichen

  • SPoCs als zentrale Ansprechpartner und interne Koordinatoren für Wissen, Prozesse und Umsetzung

  • Etablierung eines Ownership-Mindsets für End-to-End Prozesse, IT und Governance

  • Klare Übergabeprozesse in die Fachabteilungen nach Vertragserstellung als Taskforce, mit klarer Verantwortung der Fachbereiche für die operative Umsetzung

• Strukturierte Standardisierung, modularer Vertragsaufbau und drei klare Programm Streams:

  • Vertrag und Verhandlung

  • Business Implementierung

  • Kompetenzaufbau

Ergebnisse

• Aufbau eines vollständig neuen, effizienten und modularen Rahmenvertrags in Deutsch und Englisch

• Integration sämtlicher geschäftskritischer, unternehmensweiter Programme

• Unterstützung der Fachbereiche bei der parallelen Entwicklung und Ausarbeitung neuer Themen und Integration in den Vertrag

• Vertragsunterzeichnung mit bestehenden und neuen Lieferanten

• Start der Umsetzung in den Fachbereichen inkl. begleitendem Coaching der Teams für die erfolgreiche Implementierung

• Die nachweislichen Geschäftsergebnisse, die kontrollierte Risikosteuerung sowie der modulare Systemansatz machen den MSA zur erfolgserprobten Blaupause für die Telekommunikation